ロイヤリティマーケティングの功罪

ロイヤリティマーケティングは、FSPの普及とともに日本でも注目された顧客戦略の考え方である。しかしながら、FSPの言葉同様に、最近ではその注目度はそれほど高くないように思える。FSPは、顧客データを商売に活かすことでより顧客の方を向いた商売の実現を目指す顧客戦略である、と言ってよいと思うのだが、あまりにロイヤリティの発想に重点を置き過ぎた結果、食品スーパーのお客の実態とはかけ離れたものとなりつつあるように思えてならない。その点を含めて、ロイヤリティマーケティングの功罪とも言える部分について今回は考えてみたい。

FSPのキーは、優良顧客と差別化

FSPでキーとなるお客は、優良顧客と呼ばれる購買金額が高いお客のことである。全体のお客における構成比は低いものの、購買金額の構成比では高い優良顧客の維持、拡大を図ることで、安定した売上の確保を実現しようというわけだ。対して、購買金額の低い顧客は、チェリーピッカー(※1)と呼ばれるグループを含め、特別なアプローチの対象とはしないことが原則である。いわゆるお客の差別化である。この考え方のベースにあるものが、ロイヤリティマーケティングと呼ばれるものなのである。優良顧客と位置付けられるお客は、ロイヤリティが高い顧客とも表現される。したがって、それが高いということは、当然店への忠誠度が高いということになるはずだが、果たしてそうだろうか。ロイヤルマーケティングの発祥とも言われるホテル業界や航空会社とは、その顧客の利用実態が大幅に異なる食品スーパーに、その思想をそのまま持ち込んだところに、最初から無理があったのではないだろうか。

※1　チェリーピッカー：店の特売品ばかりを狙って購買するお客のこと。結果、そのお客の購買金額、粗利金額ともに極めて少なく、店への貢献度は低いものとなる。

優良顧客のロイヤリティは本当に高いのか？

図表①を見ていただきたい。ある店のお客2名の1年間にわたる惣菜部門、寿司の購買点数月別の実績である。実はこの2名のお客は、共に毎月欠かさずに寿司を購買しているにもかかわらず、寿司以外の購買実績が全くないのである。

図①このように、特定のある商品、ある商品群しか購買実績のないお客は、実は他にも多数存在している。図表①は、その一事例に過ぎないものである。明らかにその店の従業員が昼食に自店の寿司を購買していると思えるデータを除き、お気に入りの寿司があって、それを求めて毎月来店しているお客も散見される。少なくとも顧客ABは店の寿司のファンであることに間違いないだろう。

そこで図表の②である。このような特定の商品(群)のみを購買する顧客Cと、月間の購買金額が極めて高い顧客Dを比較した時に、従来のFSPの考え方では捉えきれない点が浮き彫りになってくる。

店へのロイヤリティ(忠誠度合い)が高いということは、店のファンであることと同義語である。であれば、図表②の顧客Dはファンとはほど遠いものではないだろうか。不満があるものの、家から近いことが理由で店の利用率が高くなった結果での「優良顧客」は、競合店の進出を機にそちらに流れる可能性が高いからだ。一方の顧客Cは、寿司を求めて継続して来店する可能性が高い。どちらが店にとって「優良」、つまり「忠誠」と言えるのだろうか。

店へのアクセスの利便性が優良顧客を生む

実はここに、ホテルや航空会社における優良顧客と、食品スーパーにおける優良顧客との決定的な違いがある。それは、前者が広い選択技の中から特別な制約なく、お客自らの意志で会社や店を選んでいるのに対して、後者はそうでない場合が多いという点である。

特定の食品スーパーをよく利用するお客は、アンケート調査などを見ても、家から近いということを一番の理由に挙げている。どんなに気に入った店があっても、距離が遠い店に足繁く立ち寄るわけにはいかないだろう。したがって、予め店の選択肢は家からのアクセスを与件に決まっていて、そこから選ぶしかないのが実態と考えられる。例えその店のレジの担当者の愛想が悪くても、品揃えに不満があったとしても、家からのアクセスでの利便性が優先されるのである。購買金額の高さはその結果であり、極端な言い方をすれば、好きでもないのに通い続けてしまったということもあり得るのである。
もちろん本当の意味でのファンの存在を否定しているわけではないが、食品スーパーにおいては少数派と捉えるべきだろう。そんな一部のファンをひとりでも多く増やしていくために顧客データを活用していくことが、本来のFSPのあるべき姿なのである。

図表②における顧客Cのような事例は、他にいくらでも見つけることができる。購買金額に関係なく、同じ購買傾向、同じ購買特性を持つお客をグルーピングし、そこから共通の改善点や、ニーズを読み取っていくことが重要なのである。それに対応することが、お客の不満を解消し、CS(顧客満足度)を高めていくことに繋がるからだ。
だからと言って、優良顧客のグルーピングを否定しているわけではない。様々なグルーピングのひとつとして、それは位置付けられるべきものなのである。購買金額が極めて高いグループとして、当然それにふさわしい対応は必要であり、そこにはロイヤリティの発想が不可欠となる。

主婦にとっての普段の買い物の位置付けとは？

素朴な疑問である。主婦にとって、普段の買い物(主に毎日の生活、食事に必要なものの購買が目的)とは、どういった行為に位置付けられるのだろうか。楽しい行為、進んでやりたい行為、あるいは、出来れば避けたい行為、そんな意味での位置付けである。

例えば好きな雑貨屋、好きなフレンチの店など、そこに行くことを代わりにやって貰いたいと思う人はいないだろう。しかし普段の買い物なら、仮にお手伝いさんでもいれば、代行をして欲しいと思う人も少なくないはずだ。要するに普段の買い物は、当たり前の話だが、洗濯や清掃と同じ家事の一部だということなのである。家事の一部である買い物は、他の家事同様に生活パターンの中に組み込まれ習慣化される。毎日の洗濯、掃除が決まった時間帯に行われるのと同じことである。そんな家事の行為のひとつである主婦の買い物に、ロイヤリティの発想を持ち込んでしまったため、FSPにおける優良顧客の捉え方は、実態にそぐわない理想論に近いものとなってしまったのではないだろうか。

来店頻度の高いお客が売上を支えるが、その比率はほとんど変化しない

顧客の維持率(※2)は店別に固有のものがあって、その変化は極めて小さいものであることがわかっている。優良顧客の割合も同様である。何故なら維持率は、来店頻度を別の視点から見た同じものであり、来店頻度毎のお客の割合は、優良顧客の割合に反映するからである。図表③を見ていただきたい。ある店の顧客別時間帯別の購買実績を3、4月で比較したものである。

図③多少のバラツキはあるものの、そのほとんどが、2ヶ月ともにほぼ同じ時間帯に集中していることがわかる。普段の買い物は、主婦の生活パターンに組み込まれていることが実態として見えるデータではないだろうか。朝から夕方まで、平日にパートをしている主婦は、どんなに魅力ある朝市のちらしが平日に入ってもパートの帰りにしか店には行けないわけだし、毎朝幼稚園に子供を送る主婦は、そのついでに開店と同時に店に行くことを習慣としているかも知れないわけである。人それぞれの生活パターンに即して店に行く曜日、時間帯も決まっているとしたら、それを覆すことが容易ではないことは明らかだろう。ほとんど変化しない実態は、そんな人たちの割合が、店毎にほぼ固定化されているということなのである。今述べたことを、図式化したものが図表④である。

図④わかりやすくするために10名のお客で表現したものだが、数百名、数千名と規模が大きくなるほど数値は安定し、固定化に近いものとなる。お客固有の生活パターンから来店頻度が固定化され、主にアクセスを中心とした利便性で店を選択するグループが図表のABCのお客、固定層なのである。D以降の浮動層には、店の近隣に住んではいなくても、勤務先の立地やその他の定例的な行事等で店近辺にアクセスする機会を持ったお客も含まれるはずだ。固定層同様に、それぞれの生活パターンからその割合は一定に近いものとなる。ABCは、優良顧客(ロイヤル)と位置付けられるお客に違いないが、それはあくまで生活パターンと店の立地が合致した結果に過ぎず、大多数についてはそれ以上のものではないということを小売り側は前提とすべきである。店に満足しているお客が優良顧客ではないのである。安定グループと浮動グループの割合は、店が新規オープン後数ヶ月を経て、その店固有のものとして不動に近い与件として定着していく。維持率の変化が極めて小さいことは、正にそこに要因がある。

※2　維持率：当月の顧客の中で、前月から継続で購買実績のあるお客の割合のこと。リテンション率とも呼ばれる。前月ではなく、対前年で示される場合もある。

現状維持が基準、その変化は、大きなアラームとなる

安定層と浮動層の割合を決定付ける要因をまとめたものが図表⑤である。マーケット環境、アクセス手段、競合配置の3つである。加えて地域性の要素を加味する必要もあるだろう。

図⑤マーケット環境には、商圏内人口、世帯数はもとより、一戸建ての比率や専業主婦率、昼間の人口など様々な要素がある。アクセス手段は、その利便性において距離軸と時間軸の両方から捉えることが必要である。競合配置は、業態とその規模である。このような与件から、自ずと主婦の買い物はパターン化されてくる。したがって与件が変化すれば、買い物のパターンも変化する。逆に言えば、与件に変化がなければ、買い物のパターンも変わらないということになる。

図表⑥は、ある小売りチェーンにおける郊外立地型店舗と商業集積立地型店舗の1年間、月単位での来店回数別客数の構成比を表わしたものである。

図⑥前者の店舗Aは、毎月来店のあるお客24.7%で全体の来店回数の７割以上を占めているが、後者の店舗Bは、毎月の来店者の構成比はわずか1割にも満たず、それが占める総来店回数も約半分に過ぎない。逆に言えば、毎月の来店者を除く全てを浮動層として捉えると、その総来店回数が50%近くに及んでいるのが店舗Bということになる。この両店の差異は、店舗毎における図表⑤の要因によって起因するものであり、店の実態として抑えておくべきものではあるが、固定層の構成比の拡大を目指すといったような管理点として、追求していくものではないということを理解しておく必要がある。何故なら、図表⑤のような与件に変化がない限り、現状維持を「あるべき結果」と見るべきだからだ。

したがって、優良顧客、下位顧客の構成比は実態としてきちんと把握し、定期的なチェックをすることで、その変化をアラームとして捉えるべき指標なのである。図表⑤で示されたような与件変化がない中で、それがマイナスに変化した場合に、その要因のしっかりした精査を求めるアラームとなるのである。改造や営業時間の変更、業態の変更などのような、競合(または自店)における商売の明確な変化がない場合は、理由のはっきりしない客離れが起こっていることになり、事態はより深刻なものとして更なる精査が必要とのアラームになる。そんなアラームを、よりピンポイントに示す指標のひとつに、購買率と呼ばれるものがある。顧客の維持率と同様に変化の小さいこの指標は、アラームのみならず競合の影響、あるいは改造の評価を品群単位で示すことが出来る重要な指標なのである。顧客データを持つ小売りであれば、ぜひ活用して欲しいデータのひとつである。

 

本記事は、スーパーマーケット専門情報誌「食品商業」にて弊社分析推進室の清原和明が連載していた内容を一部編集したものであり、株式会社アール・アイ・シー社の承認の上掲載しています。
出典：食品商業2015年6月号「商売上手を科学する～ロイヤリティマーケティングの功罪～」